De gyldige spørsmålene

Av Rune Semundseth, styreleder i lifemastering/businessmastering (e-post: rune@businessmastering.no) og
Mikael Hole, administrerende direktør i Mercuri International (e-post: mikael.hole@mercuri.no)

«Organisasjoner med medarbeidere som forstår sin betydning i verdikjeden (sin verdifulle plass i systemet) sikrer seg fortrinn i forhold til konkurrentene»

Vi mennesker er i grunn ganske like. Og det å identifisere noe som vi har til felles, kan bidra signifikant til noe brobyggende og plattformgivende for alle relasjoner og for alle team. Når vi leter og utforsker, finner vi alltid noe til felles – og dette binder oss sammen. Felles verdier, tro og felles mål er en god start.

Dessuten har vi til felles at vi ønsker å prestere, bli anerkjent, bety noe, oppleve mening, være en del av noe som er større enn oss selv, utvikle oss, bidra og være et godt med-menneske.

En god og støttende medarbeider, ikke mot-arbeider, er et slikt med-menneske. Selv suboptimal tenkning og lidelse, kan med smarte grep bli til vinn-vinnvinn-tenkning og god ledelse. Vi trenger kort og godt hverandre, og hverandres innlevelse.

Så hva skal til for at både en leder og en medarbeider i større grad kan føle seg slik som for eksempel skiløper og medmenneske Marit Bjørgen:

• godt sekundert
• lærenem, ressurssterk og tilpasningsdyktig
• betydningsfull/viktig, suksessfull og ha det godt med seg selv (selvfølelse)
• motivert for å være den beste versjonen av seg selv
• trygg på eget bidrag (mestringstro)?

Dialog som plattform for utvikling og vekst

Etter mange år i arbeidslivet, både som leder og medarbeider, har vi erfart at organisasjoner med medarbeidere som forstår sin betydning i verdikjeden (sin verdifulle plass i systemet) sikrer seg fortrinn i forhold til konkurrentene. Vi tror ikke lenger på lederutvikling alene, men at ledere og medarbeidere får til de beste resultatene i felles læring og utvikling.

Medarbeiderutvikling og medarbeiderskap handler om myndiggjøring og ansvarliggjøring, og både ledere og
Medarbeidere har omtrent det samme ansvaret for at både målsamtaler, resultatoppfølgingssamtaler og utviklingssamtaler (medarbeidersamtaler) blir nyttige.

Ledere har et særlig ansvar for å legge til rette for dialog og refleksjon, og løpende, ærlig og direkte tilbakemeldinger, men både ledere og medarbeidere har det samme ansvaret for å kommunisere det man har på hjertet. En slik plattform for utvikling og vekst vil ha effekt i alle virksomheter, også de typisk prestasjonsorienterte virksomhetene.

Som vi skrev i vår forrige kronikk, «Plass til både små og store samtaler» tror vi at læring primært skjer i det daglige, men at de litt større samtalene (utviklingssamtaler/medarbeidersamtaler) inviterer til mer dybde innenfor de temaer og spørsmål som hører hjemme i denne type dialog. Når samtaler bygges på likeverd, gjensidig interesse, sakte tid og med fokus på de litt større temaene/spørsmålene, gis bedre rom for innlevelse og dybde enn de mer frekvente og litt kortere samtalene.

Hvis ledelse også handler om å komme under huden på den enkelte, vil vi tro at medarbeidersamtaler er en god anledning til å lykkes med dette.

Les hele artikkelen her:

White Paper: 

Ukeavisen Ledelser 2011 - nr.16